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Mit dem Oberkörper in (virtueller) Führung – oder: Die Relativierung der inszenierten Macht

Corona geht nun bereits in das dritte Jahr, und wir haben uns fast schon daran gewöhnt virtuell geführt zu werden oder zu führen. Wie so oft bei schlagartigen aber dann auch nachhaltigen Veränderungen, nimmt man sich dann nicht mehr die Zeit etwas genauer darauf zu schauen, was sich denn nun genau verändert hat.

In der Geschichte – insbesondere der Militärgeschichte – der Menschheit, ist Führung auf Distanz eigentlich nichts Neues! Auch wenn sich das bei manch abendlicher Runden so anhört. Man denke nur an das Römische Reich und seinen zahlreichen, nicht nur über Europa verteilten Provinzen, die von mehr oder minder loyalen Statthaltern verwaltet wurden. Richtig ist natürlich, dass die Auswahl dafür geeigneter Personen auch im alten Rom schon sehr wichtig war bzw. diese sich auch schon damals die benötigten Fertigkeiten (vorab) aneignen mussten. Gleiches gilt für den Welteneroberer Napoleon. Unerlässlich für die heutige Führung auf Distanz ist ferner eine einheitliche bzw. geeignete Kollaborations-Software sowie eine stabile Internetverbindung mit ausreichender Übertragungsbandbreite. Der sichere Umgang mit der Kollaborations-Software ist dabei eine weitere Herausforderung und ein Kapitel für sich. Aber eine auch noch so professionell aufgebaute Kollaborations-Landschaft ist noch kein Garant für einen gelungen, kommunikativen Austausch in der virtuellen Welt. Denn den technischen Sicherheitsaspekt bei inhaltlich sensiblen und/oder hochrangigen Meetings zu vernachlässigen, wäre ebenfalls sträflich. Die verschiedenen Zeitzonen der heutzutage häufig global agierenden Unternehmen, stellte und stellt uns bei gewünschter Präsenzkommunikation im Falle verteilter Teams vor eine weitere Herausforderung.

Und dann suchte uns alle völlig überraschend zusätzlich ein Virus namens „COVID-19“ heim, und alle versuchten, mit viel Improvisationsgabe und gutem Willen, die Geburtswehen zu minimieren. Die erlebten Störungen machen jedoch überdeutlich, dass zwischen normal oder virtuell „geführten“ Besprechung ein Unterschied besteht. Die Tabelle auf der nächsten Seite versucht diese Unterschiede für den Unternehmenskontext möglichst prägnant herauszuarbeiten.

Worin bestehen die medialen Unterschiede (© Stefan Stenzel 2022)?

Nachstehen einige ergänzende bzw.  weiterführenden Gedanken zu ausgewählten Punkten in der Tabelle:

Bühne: Neben der formalen Ernennung zur Führungskraft, ist der spätestens ab Mittelmanagement damit verbundene „Bühnenwechsel“ eine Insignie des Verantwortungs- und Machtzuwachses. Fiel dieser Positionswechsel in die Corona- bzw. Homeoffice-Zeit, wäre in einem Telefonat ohne Zusatzinformation nicht ersichtlich, dass Frau Müller nun zur Führungsmannschaft gehört. So kann es dann auch passieren, dass die neue Rolle nicht zur Bühne passt. Denn mahnt die gerade zur Top-Führungskraft ernannte Vorgesetzte die im Hintergrund herumtollenden Kinder zum dritten Mal erfolglos zur Ruhe, kann diese Rollendiskrepanz auf die Mitarbeiter sehr authentisch oder entlarvend wirken. Größeren Eindruck schindet man eher im Rahmen einer zeremoniellen Ernennung am langen Mahagonitisch im Meeting-Raum mit Blick über die City.

Durch eine Aufnahme dokumentiert werden diese Momente zum Leidwesen der Betroffenen meist nur unter den zuweilen wenig perfekten Homeoffice-Bedingungen. Noch etwas öffentlicher könnte diese Diskrepanz bei der Offenlegung von Quartalsberichten durch den Bereichs- bzw. Regionalleiter oder gar des Vorstandes werden. Aber auch bei virtuellen Verlautbarungen zu den „neuen Säuen, die durch das Dorf getrieben werden sollen“, besteht latent die Gefahr, dass die Aufmerksamkeit für die Titeln in der Bücherwand im Hintergrund obsiegt. Auf unteren Ebenen bietet zuweilen auch die Küche oder gar das Schlafzimmer einen erfrischenden Blick auf den Menschen hinter der Rolle. Und selbst wenn diese Ansprachen nach COVID-19 wieder aus einem neutralen Meeting-Raum gehalten werden, bleibt die Reduktion der Person auf nur zwei Dimensionen.

Damit wird medial authentisch „rüberzukommen“ zum Lackmustest zukünftiger Managergenerationen. Bleibt zu hoffen, dass dies nicht die Zeit von Seminaranbietern wird, die ein tiefergehendes Kommunikationstraining mit Schauspielunterricht verwechseln. Apropos „Theater“: würde der große Soziologe, Erving Goffman, noch leben, wäre ihm die virtuelle Kommunikation und die Rolleninszenierung in virtuellen Settings vermutliche eine erweitere Neuauflage seines 1959 erschienen Standardwerkes „Wir alle spielen Theater. Selbstdarstellung im Alltag“ wert. Die von ihm im Rahmen der dramaturgischen Eindruckssteuerung neu interpretierten Begriffe der Vorder- und Hinterbühne sowie des Ensembles und Publikums, könnten hierbei sicher aufschlussreiche Neuinterpretationen erfahren. Denn wo z.B. endet die (online) Hinterbühne und beginnt die (online) Vorderbühne im Homeoffice?

Machtsignale (auf der Bühne): Die Machtsignale der (oberen) Führungskräfte in Unternehmen kennen wir alle. Da ist das gediegen und hochwertig möblierte und mit der handgearbeiteten Espressomaschine ausgestatte Eckfenster-Büro. Zum anderen das vor Titeln und Positionen berstende Namenschild an der schallisolierten Tür, die man heute eigentlich nur noch in den Etagen mit Fernblick findet. Ferner wird der Zugang zu diesen Schaltzentralen der Macht auch heute noch gelegentlich durch eine – zugleich grimmig und freundlich dreinblickende – Assistentin in einem Vorzimmer geschützt. Ihre Hauptaufgabe ist es, die Residierenden vor allzu spontanen und unmittelbaren Kommunikationsversuchen der Umwelt zu schützen und zu deren physischen und psychischen Wohlergehen beizutragen. Ungesehen zu ihrem Firmenwagen auf dem gekennzeichneten Parkplatz befördert werden die gottgleichen Wesen über ihren eigenen Fahrstuhl – oder zumindest einem Fahrstuhl mit einem Schlüssel für Einzelfahrten. Auf dem „Ground- oder „Shop-Floor“ angekommen, macht jeder durchschrittene Quadratmeter an Werkshalle oder Großraumbüro physisch erlebbar, wie weit man es gebracht hat.

Und wie ist es bei virtuellen Meetings? Ein Hintergrundbild mit einer Collage aus „dem neuen, schicken Haus, dem noch dickeren SUV für die Gattin, dem Pferd für die Tochter oder dem eleganten Boot für den Herrn Papa, würde eher peinlich berühren als Eindruck schinden. Auch wenn man sich ja sonst nichts gönnt! Gleiches gilt für das virtuellen Auftreten im dunklen Business-Dreiteiler mit Nadelstreifen. Insbesondere wenn dieser durch die Haare der verbotenerweise auf den Schreibtisch springenden und hartnäckig Nähe suchenden Mietzi der Tochter plötzlich mit weißen Katzenhaaren übersäht wäre. So sind die Zeiten von Günter Oggers „Nieten in Nadelstreifen“ aus den 90igern damit hoffentlich endgültig vorbei. Etwas zu stark karikierend? Ja, schon ein bisschen! Fakt bleibt jedoch, dass das begrenzte 2D-Format des Monitors im Alltag sehr eingeschränkt für den standes- bzw. statuswirksamen Auftritt taugt. Da muss man schon mit Substanz „in Führung gehen“!

Allg. Kontrollmöglichkeiten: Ist ein „starker, persönlicher Auftritt“ nicht mehr möglich, um das Recht und die Möglichkeiten zur Kontrolle deutlich zu machen, müssen andere Instrumente her. Fachleute sprechen hier von „struktureller Führung“. Gemeint sind damit alle Prozesse z.B. zur Zielvereinbarung, Mitarbeitergesprächen, Belohnungs- bzw. Sanktionsmöglichkeiten, Beförderungs- und Berichtsprozesse etc. Sie dienten bzw. dienen immer noch in vielen Unternehmen dazu, bei schwindender Präsenz der Führungskräfte die Mannschaft „auf Kurs“ zu bringen bzw. zu halten. Insbesondere je mehr man Mitarbeiter als motivationsbedürftige, wenig vertrauenswürdige und weniger kluge Subjekte sieht!

Allg. Interaktionsformen: Je mehr dieses Vertrauen gegeben ist, desto stärker wird Führung zunehmend auf die Selbstorganisation möglichst vieler Mitarbeiter hinarbeiten müssen. Denn die wöchentliche ZOOM-Sitzungen mit ihrer zudem sehr eingeschränkt erlebbaren Führung(-sperson) wird von den meisten Mitarbeitern eher als hinderliches „Micro Management“ empfunden. So bleibt langfristig nur der Ausweg, Führung zunehmend als bedarfsorientierten, unterstützenden Service zu begreifen bzw. Führung letztlich zu teilen. Damit könnten die fast schon wieder vergessenen Führungskonzepte der „Servant Leadership“ (z.B. Greenleaf, R., 1982) und „Shared Leadership“ (z.B. Conger, J. A. & Pearce, C. L., 2003) für manche Unternehmen(-sbereiche) erneute Attraktivität erlangen.

Interaktions-Steuerung (von Besprechungen): Und einer dieser Services ist, in einem (ggf. über Zeitzonen) definierten Zeitfenster Meetings zu moderieren (!). Dazu muss es strukturell geplant, sowie (schriftlich!) inhaltlich und prozessual vor- und nachbereitet werden. Oft ist auch durch Teilnehmer aus verschiedenen Zeitzonen eine Aufzeichnung des Meetings von Nöten. Mal schnell im Büro „vorbeischneien“ um einen Auftrag „über den Zaun zu werfen“, kann infolge der fehlenden, permanenten Möglichkeit zur Nachsteuerung fatale Folgen haben. Zu große Bequemlichkeit oder zuvor noch kaschierbare Planlosigkeit wird durch die potenzielle Anforderung zur Dokumentation wesentlich transparenter. Verhaltensbeeinflussung mit reduzierten Machtsymbolen, aber durch inhaltliche Kompetenz wie auch eine sehr persönliche, wie effektive Kommunikation, rücken damit ins Zentrum der Anforderungen von (geteilter) Führung.

Kommunikationsprobleme: Und obwohl täglich praktiziert, ist gelungene Kommunikation nicht nur im Business-Kontext sehr störanfällig – und zuweilen einfach oft nur ein Glücksfall. Dies gilt umso mehr für die Kommunikation im virtuellen Raum. Ohne hier akademisch alle Störungsquellen abarbeiten zu wollen ist festzustellen, dass zuvor schon schlechte Kommunikatoren im virtuellen Raum leider oft noch schlechter werden. Die banalsten aber (heute noch) häufigsten Gründe sind wohl technische. Will heißen: die Bandbreite des Netzes reicht für die Übertragung von Bild und Ton nicht aus oder die verwendete Kollaborations-Software stößt funktional an ihre Grenzen. Mittel- bis langfristig wird man durch entsprechende Schulungen und schlichtweg mehr Erfahrung mit der Software hoffentlich auch immer seltener hilflose bzw. hektisch agierende virtuelle Gastgeber erleben. Was bleiben ist jedoch eine eher auf die (Fremd-) Sprache und ihre paraverbalen Signale reduzierte Kommunikation. Die Mimik wird bei Bildwiedergabe durch die erhöhte Selbstaufmerksamkeit bei einigen Konferenzteilnehmer potenziell unnatürlich oder sogar verfälscht. Eine Kompensation dieser Bias ist durch die fehlende Multikanalkommunikation eher schwierig. Damit ist Tür und Tor für Missverständnisse und Konflikte etwas weiter offen als unter „normalen“ Bedingungen.

Auch wenn einen die Meeting-Kultur in so manchem Unternehmen immer noch pessimistisch stimmen könnte: auch die „moderierende Führung“ von virtuellen Besprechungen ist eine (teilweise erlernbare) Kunst. Und wie auch bei dem Thema „Führung“ generell, kennt natürlich jeder von uns Personen, welche von Natur aus auch am Telefon „gut rüberkommen“. Die eigentliche Frage für Unternehmen und deren Führungskräfte ist: Was tun, wenn das Ego mancher Vorgesetzter zu groß für das 2D-Format bzw. „Shared- oder „Servant Leadership“ ist? Wenn Mitarbeiter-Befragungen und die Zielerreichung der Projekte zeigen, dass das Seminar (Kennen und in Ansätzen Können) zum erfolgreichen virtuellen Führen zur Veränderung des Verhaltens nicht ausreicht? Ein naheliegender aber eher praxisferner Lösungsansatz wäre: moderieren lassen. Ferner ist der „golden Handshake“ für die zu großen Egos sicher nur für wenige Unternehmen mach- und auch denkbar. So bleibt in diesen Fällen (nach COVID-19) alleinig das Verschieben in Bereiche mit geringeren virtuellen Kommunikationsanforderungen sowie eine gezielte Anpassung der Beförderungskriterien.

Aber wie so oft, haben den größten Hebel die Führungskräfte an der Spitze des Unternehmens. Und hier in besonderem Maße! Denn jeder ihrer medialen Kommunikationsakte – vom virtuellen Meeting mit nachgelagerten Führungskräften, über die virtuelle Betriebsversammlung bis hin zum TV-Interview mit den Analysten – kann der Belegschaft zeigen, wie es geht. Wie jeder weiß, ist vorbildhaftes Verhalten bzw. das sogenannte „Modelllernen“ die effektivste Form zu lernen. Und die Glaubwürdigkeit wie auch das Vertrauen stärkt die Vorbildlichkeit überdies. Somit bietet auch diese (virtuelle) Herausforderung die schon sprichwörtliche (reale) Chance unter Beweis zu stellen, dass man auch an der Spitze zukunftsfähig ist!

Quellen

  • Boss, M., Hardwig, T. & Riethmüller, M. (2017). Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Göttingen. Hogrefe
  • Conger, Jay A. & Pearce, Craig L. (2003). Shared Leadership: Reframing the How’s and Why’s of Leadership. London, SAGE
  • Greenleaf, Robert (1982). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New Jersey, Paulist PR
  • Goffman, Erving (1983). Wir alle spielen Theater. Selbstdarstellung im Alltag. München. Piper
  • Ogger, Günter (1992). Nieten in Nadelsteifen. Manager im Zwielicht. München Droemer & Knaur

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