The Prototype Project

Im Sinne der Prototyping-Phase im Design Thinking-Prozess, sollen die nachstehenden zwei Metakonzepte von Stenzel (2022) zur „Ambidextrie“ i.S. von zu testenden (Meta-)Modelle vorgestellt werden. Das „Ambidextrie Triplett der Führung“ (Stenzel 2022, S. 373), Das „Ambidextrie Triplett des Coachings“ (Stenzel 2022, S. 378). Die Kernidee besteht dabei in der synergetischen Zusammenführung vermeintlich widersprüchlicher Modelle. Doch zunächst zu dem Begriff der „Ambidextrie“.

Zum Begriff der Beidhändigkeit (=Ambidextrie)

Die generelle Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes bringt für die Unternehmen neben der Non-Linearität bzw. Kontingenz und Dynamik als Konsequenz vielfältige, situative Dilemmata mit sich. Konkret heisst dies, dass es für die Unternehmenslenker immer schwieriger wird, in eindeutige „Entweder-oder“-, „Rechts-oder-Links“-Entscheidungen zu treffen. Was heute richtig ist, kann sich morgen bereits ins Negative verkehren. Mit jeder rigiden, eindeutigen bzw. einseitigen Lösung, erkauft man sich früher oder später z.T. irreversible Nachteile. Nur wenn sich wie bei Yin und Yang die vermeintlich konträr gegenüberstehenden aber eigentlich aufeinander bezogenen, duale Kräfte oder Prinzipien nicht bekämpfen, sondern ergänzen, kommt es zu positiven Synergien bzw. etwas Produktiven und/oder Neuem.

So bezieht in der Wirtschaft die gewünschte Beidhändigkeit oder „Ambidextrie“ auf die Idee der notwendigen Balancierung bzw. der Synergie von „Exploration“ und „Exploitation“, von Handlungsweisen, die eher Effektivität oder Effizienz zum Ziel haben. Im Hinblick auf das organisatorische Lernen wurde es bereits 1991 von dem bekannten Organisationstheoretiker James G. March (1991) beschrieben.

In Analogie zu der sogenannten (Rechts- oder Links-)Händigkeit bei Menschen besteht die von Dirk Baeker (Stenzel 2022, S. 195) geforderte „Erhöhung der Eigenkomplexität“ – wie auch beim täglichen, manuellen Agieren – im geschickten (weil z.T. trainierten) Zusammenspiel (!) beider Hände bzw. Gehirnhälften. Sie ermöglicht den grössten operative Spielraum und die grösste Wirksamkeit. Die Präferenz, für die eine oder andere Hand, bleibt dabei meist erhalten – ganz wie bei dem präferierten Führungsstil

Das "Ambidextrie Triplett der Führung" (Stenzel 2022, S.373)

Abb. 5.41, S.373

Übertragen auf das Thema „Führung“ heisst dies, dass das Konzept der sogenannten „Full-Range-Leadership“ von Bruce Avolio von vor 20 Jahren (Stenzel 2022, S. 184, 356, 372) erneut an Bedeutung gewinnen könnte. Fokussiert dabei auf die Zielorientierung– und -fokussierung durch das Zusammenspiel bzw. die situationsgerechte Koordination des transaktionalen und transformationalen Führungsstiles (Ambidextrie #1). Soll die Richtung der Interaktion (Ambidextrie #2) im Blickpunkt stehen, kann diese nach innen (z.B. mittels Empowering- oder Super Leadership) oder nach außen in Form von z.B. Network- oder Open Leadership gerichtet sein. Die dritte Erwartung an die „Beidhändigkeit“ fordert deren Variabilität hinsichtlich deren Integrationsbestrebungen (Ambidextrie #3), welche sich zwischen den gegensätzlichen Endpolen eines Shared Leadership (d.h. Heteronomie fördern) und des Self Leadership (d.h. Autonomie fördern) bewegen. Eine Zusammenschau bietet die folgende Abbildung (S. 373, Abb. 5.4.1)

Das "Ambidextrie Triplett des Coachings" (Stenzel 2022, S.378)

Abb. 4.7 und 4.8
Abb. 5.43

Wird im Buch auf die ausstehende Zusammenführung verschiedener konkreter, thematisch, bisher eher konträr gesehener Service-Aspekte des Coachings (z.B. Business und Life-Coaching, F-2-F- und Online-Coaching etc.) hingewiesen (S. 190, Abb. 4.7), zeigt dies die Abbildung (S.194, Abb. 4.8) in einer systemisch-konstruktivistischen, eher konzeptionellen Betrachtungsweise.

Bezogen auf das oben dargestellte Metamodell der Führung (Abb. 5.4.1), konkretisiert sich dies beispielhaft auf der individuellen Ebene wie in der Tabelle der Abbildung (vgl. S. 376, Abb. 5.43) zusammengestellt. Es integriert die für den Autor zukunftsweisende Themen bei einem Führungscoaching. Die Gesamtschau erinnert überdies daran, Einzelthema „ganzheitlich“ zu sehen und damit Bezüge und Wechselwirkungen mit anderen Bereichen nicht zu übersehen.

Angewendet auf einen Transformationsprozess im Bereich Führung, zeigt die hier nicht gezeigte Darstellung in Abb 5.43 (S. 378)  wie Individual-, Team-Coaching und Organisationsentwicklung zumindest integriert gedacht werden könnten.